تحديد العائد على الاستثمار: فصل تأثير برنامجك التدريبي

مقال لجيفري دالتو.
ترجمة: العنود بن محيا

في بعض مقالاتنا الحديثة، تطرقنا إلى الأمور المتعلقة بتحديد ما إذا كان لدى برنامجك التدريبي التأثير الإيجابي الذي ترغب به، وما حجم تأثيره الإيجابي وإيصال تلك المعلومات داخليا إلى إدارة التدريب وخارجياً إلى الإدارات الأخرى في مكان عملك.

فعلى سبيل المثال لقد ناقشنا أهمية ربط أهداف التدريب بأهداف الأعمال، وقدمنا لمحة عامة عن نموذج التقييم الشائع الاستخدام لكيرك باتريك، وفي مقالنا الأخير الذي تطرق إلى هذه الأمور، نظرنا إلى طريقة تقييم حركة مؤشر الأداء الرئيسي بعد عقد برنامج تدريبي.

أيضاً، في نفس هذه المقالة، شددنا أنه على الرغم من أن قيامك بإطلاق برنامج تدريبي يعتبر أمراً رائعاً، كذلك اذا رأيت أن مؤشر الأداء الرئيسي أو عدة مؤشرات أداء رئيسية قد تؤدي إلى تحقيق استجابة إيجابية، إلا أنه هنالك عوامل أخرى قد تؤثر على مؤشر الأداء الرئيسي في نفس الوقت، وفي تلك الحالة، من منا سيقول أن البرنامج التدريبي الذي تم تنفيذه حديثًا يستحق كل هذا الثناء؟ أو كم مقدار الثناء الذي يستحقه؟ أو حتى إذا كان يستحق أي ثناء على الاطلاق.

وهذه المقدمة تقودنا مباشرة إلى المغزى الأساسي من هذا المقال، فاليوم سنقوم بشرح بعض الطرق لفصل تأثير برنامجك التدريبي، ونعني بذلك تحديد مدى مسؤولية برنامجك التدريبي بتحقيق الزيادة المرغوبة في مؤشر الأداء الرئيسي – إن وجد.

هنالك ثلاث خيارات لكيفية اظهار أثر برنامجك التدريبي

لنعد المشهد

عرضوا عليك قادة الأعمال مشكلة تتعلق بالعمل وابلغوك انهم يبحثون عن حلول تدريبية.
قمت بتحليل الاحتياجات التدريبية وقد تأكدت أن التدريب قد يساعد.
سألت قادة الأعمال عن أهداف العمل الذي سيدعمه التدريب ومؤشر الأداء الرئيسي الذي يتتبع التقدم نحو تحقيق هدف العمل.
لقد صممت وقدمت التدريب، وبعد انعقاده رأيت تحرك إيجابي في مؤشر الأداء الرئيسي الخاص بتتبع التقدم إلى تحقيق الهدف الذي كنت تحاول التأثير عليه في البرنامج التدريبي.

حتى الآن، يبدو ذلك جيداً، صحيح؟ نحن متفقين على ذلك.

لذاك عند هذه الحالة، سيكون لديك الخيارات التالية:

ألا تفعل شيئاً.
أن تنسب بفخر واعتزاز كل الفضل لنفسك.
أن تحلل الوضع الحالي وترى مقدار المنفعة الحقيقية التي يستحقها برنامجك التدريبي.

لنلقي نظرة سريعة على كلاً من هذه الخيارات:

لا تفعل شيئاً

يمكنك ألا تفعل شيئاً، لكن ان لم تفعل شيئاً، أنت وفريق التدريب لن تتمكنوا من معرفة فعالية عملكم، ونفترض أنك تريد معرفة ذلك، أليس ذلك صحيحاً؟

أيضاً، قادة الأعمال لن يتمكنوا من معرفة ما إذا كانت إدارة التدريب قادرة على حمل عاتق التدريب، ربما سيفترضون أنك قادر على ذلك، وأنك على قدر من الثقة والجد، ولكن ربما لن يفترضوا ذلك.

ربما في السنة القادمة ادارتك لن تحصل على المقدار ذاته من المال وذلك ان لم تقدم ما يثبت الأثر الإيجابي لبرنامجك على أهداف الأعمال، ربما لن تتمكن من توظيف ذلك المدرب الجديد الذي تحتاجه كثيراً، أو ربما لن تحصل على الأموال اللازمة لأداة التعلم الإلكتروني الجديدة التي تريدها.

أو ربما سيقدم رئيس قسم آخر حجة مقنعة مفادها أن شيئًا مما فعله في نفس الوقت الذي انعقد فيه برنامجك التدريبي يستحق أن ينسب إليه كل الفضل في التغيير الإيجابي. تذكر أن التدريب نادرًا ما يحدث من فراغ، والتغيير الإيجابي قد يكون من تأثير أمور أخرى، وسيحاول أشخاص آخرون أن ينسبوا الفضل إليهم – سواءً بشكل صحيح أو خاطئ.

لذلك ربما ألا تفعل شيئاً ليس الخيار الأفضل، على الأقل ليس في كل مرة (قد تضطر إلى أن تقرر وتختار متى تفعل شيئًا ومتى لا تفعل ذلك).

أن تنسب بفخر واعتزاز كل الفضل في تحقيق أهداف الأعمال والتغييرات المرغوبة في مؤشر الأداء الرئيسي لنفسك

الخيار الآخر هو ألا تقوم بأي تحليل للنتائج ولكن حاول أن تنسب لنفسك كل الفضل في التغيير.

لنقل أنه تم تكليفك بمهمة اعداد برنامج تدريبي سيطلق في شهر يوليو.

مؤشر الأداء ذي الصلة الذي يجب أن تتبعه لمعرفة ما إذا كانت الشركة قد حققت تقدمًا نحو هدف الأعمال المطلوب، في هذه الحالة هو صافي الأرباح. وكما ترى في الرسم البياني، فقد بدأ صافي الأرباح في الاتجاه بشكل تصاعدي مستمر دون انقطاع وذلك بعد تنفيذ البرنامج التدريبي في شهر يوليو.

لذا يمكنك التوقف عن إجراء المزيد من التحليل، وأن تأخذ الرسم البياني أعلاه إلى قادة الأعمال في شركتك، وتخبرهم أن الاتجاه الإيجابي في مؤشر صافي الأرباح يعود إلى نجاح البرنامج التدريبي الجديد الذي أعددته.

وقد يصدقون ذلك. وقد يكون ذلك صحيحاً.

ولكن هناك بعض السلبيات لهذا النهج:

أولاً، لن تتمكن من معرفة ما إذا كان ما تقوله صحيحًا حقًا، وبالتالي لن تتمكن من معرفة ما إذا كان البرنامج التدريبي الذي أعددته فعالًا أم لا، وما زلنا نعتقد حقًا أنه في أعماقك، تريد معرفة ذلك، لأنك تريد أن يكون لبرنامجك تأثيراً إيجابياً وتريد تكرار هذه التقنيات مرة أخرى.

ثانيًا، قد تقع في خطورة عدم تصديق قادة الأعمال لما تقوله. وبما أنه ليس لديك بيانات حقيقية لدعم ادعاءاتك (فقط بعض الأدلة الظرفية – تذكر أن الصدفة لا تثبت السببية)، فقد تفقد بعض المصداقية هنا وهذا ليس ما تريده.

أن تحلل الوضع الحالي وترى مقدار المنفعة الحقيقية التي يستحقها برنامجك التدريبي (فصل تأثير برنامجك التدريبي )

لذلك إذا كان الخيار الأول هو عدم فعل أي شيء، وكان الخيار الثاني هو عدم إجراء أي تحليل ومحاولة الحصول على كل الفضل، فإن الخيار الثالث هو إجراء بعض التحليل، لذلك حاول تحديد مقدار الحركة الإيجابية في مؤشر الأداء الرئيسي المرتبط في البرنامج التدريبي الذي أعددته، ثم قم بتقديم هذه المعلومات إلى قادة الأعمال في شركتك.

هناك بعض الفوائد لهذه الطريقة:

أولاً، سيساعدك هذا أنت وفريق التدريب على معرفة ما يحدث حقًا، وما مدى فعالية أدائكم؟ ومتى ستساعد جهودك (وعندما تعرف ذلك، سيكون لديك فرصة أفضل لدراسة الحلول ومن ثم تكرارها لبناء نجاحات مستقبلية) ومتى لا تساعد جهودك، أو متى لا تساعد بالقدر المطلوب؟ هذه معلومات مفيدة لك – فنحن جميعًا سنستفيد من التفكير والتقييم الذاتي والتحسين المستمر.

ثانيًا، ستمنحك هذه الطريقة معلومات موثوقة يمكنك مشاركتها مع قاده الأعمال وذلك لإظهار التأثير الإيجابي لبرنامجك التدريبي، ولن تضطر إلى تقديم بيانات غير جاهزة، ولن تضطر إلى المخاطرة بمصداقيتك، وقد تكسب فقط احترامهم وتقديرهم وتمويلهم المستمر للمشاريع المستقبلية.

سنعرض عليك بضع الطرق للقيام بذلك في القسم التالي.

فصل تأثير برنامجك التدريبي: خطوة أخرى لتحديد العائد على الاستثمار

ما تحاول القيام به – هو فصل الأثر الايجابي المستمد من برنامجك التدريبي على مؤشر الأداء الرئيسي من أي عوامل ايجابيه أخرى قد تكون ساهمت في مؤشر الاداء الرئيسي نفسه وهو ما يعرف أحيانا بفصل تأثير برنامجك التدريبي ويتناول كتاب (أساسيات العائد على الاستثمار)لبتريشيا وجاك فيلبس والتي نشرته جمعية تنمية المواهب ويعطي هذا الكتاب نظرة عامه شاملة على تحليل العائد على الاستثمار للتدريب.

ويخصص الكتاب فصلا كاملا لمسالة فصل تأثير برنامج التدريب ويقترح ثلاث تقنيات محتملة:

تقنية التحليل ١ كن عالما وأنشئ فريق مراقبة

هل تتذكر في المدرسة الثانوية وعند الحديث عن المنهج العلمي فقبل إجراء التجربة فإننا ننشئ مجموعة مراقبة، يمكنك أن تفعل ذلك حتى في تدريبك ويمكنك اعداد تجربة لقياس فوائد التدريب، الفكرة من ذلك كما هو موضح أدناه هو أن تعد مجموعتين من الموظفين المجموعة الأولى لن تحصل على تدريبك (على الاقل ليس الآن) أما المجموعة الثانية فستحصل على تدريبك عندما ينتهي البرنامج التدريبي وبناءً على ذلك ستقوم بقياس أداء كل مجموعه (و/أو مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة وستتمكن من معرفة مدى فعالية برنامجك التدريبي.

فإليك مجموعة الموظفين الذين ستستخدمهم كمجموعة مراقبة ولن يحصلوا على التدريب الجديد :

والمجموعة الأخرى هم الذين سيحصلون على التدريب الجديد:

هذه هي الفكرة الأساسية، ومن المحتمل أنك تجري هذا النوع من التجارب طوال الوقت في حياتك اليومية، لذا قد يكون الأمر مألوفًا لك.

ومع ذلك، إليك بعض الامور التي يجب وضعها في عين الاعتبار:

عوضا أن مجموعة واحدة تتلقى التدريب والأخرى لا تتلقى، يجب أن تكون مجموعتي الموظفون متشابهتان قدر الإمكان
بخلاف الاختلاف في تلقي / عدم تلقي برنامج التدريب، يجب أن تكون كِلا المجموعتين تحت نفس مجموعة ظروف العمل / البيئات / التأثيرات.
كما هو موضح في الصورة أعلاه، لا حاجة لإنشاء مقياس قبل التدريب (على الرغم من أنك قد ترغب في ذلك).
يمكنك استخدام هذه الطريقة في المواقف التي يجوز فيها حجب التدريب عن مجموعة واحدة من الموظفين، وهذا لا ينطبق على جميع الحالات فلن تحجب التدريبات الحرجة مثل تدريب السلامة الذي من الممكن ان يقلل فرص وقوع حادث او اصابه او مرض او وفاة.
يفضل إجراء هذا النوع من التجارب حتى لا “تتداخل” مجموعتي الموظفين مع بعضها البعض، فعلى سبيل المثال، إذا قمت بتدريب مجموعة واحدة، وكان العاملون في تلك المجموعة المدربة يعملون جنبًا إلى جنب مع العاملين في مجموعة المراقبة/ غير المدربة، يمكنك افتراض أن رسالة التدريب “سوف تتسرب” من الموظفين المدربين إلى الموظفين غير المدربين، وذلك سيؤثر على سلوك الموظفين غير المدربين وسيفسد نتائج تجربتك.
إذا كانت مدة تنفيذ برنامجك التدريبي طويلة، وتعين عليك أن تقدم برنامج التدريب لبعض الموظفين قبل تقديمه للموظفين الآخرين (لأسباب لوجستية إلى حد كبير)، فيمكنك حينها الاستفادة من تلك المصادفة واستخدامها في “مراقبة ومتابعة أداء المتدربين الأوائل “في مجموعة المراقبة” ومقارنتها بأداء المتدربين الذين يلونهم.
بمعنى آخر، إنشاء مجموعات تجريبية مثل هذه هي “المعيار الذهبي” لفصل برنامجك التدريبي ورؤية كيف يساعد شركتك في تحقيق أهدافها، ومع ذلك، هناك العديد من الحالات التي يكون فيها ذلك مخالف لأخلاقيات العمل (مثل حجب تدريب السلامة)، أو غير عادل أو غير حكيم (مثل عندما يتم وضع بعض الموظفين في موقف غير عادل أو مربك)، أو ببساطة غير مهني.

تقنيات التحليل ٢: قم بتحليل خط الاتجاه

الخيار الآخر هو تحليل البيانات باستخدام خطوط الاتجاه.

لنفترض أنك قد كلفت بإنشاء برنامج تدريب عن المبيعات والهدف المرجو منه هو زيادة نسبة المبيعات وبذلك سيكون مؤشر الأداء الرئيسي هو متوسط عدد المنتجات التي يبيعها موظفي المبيعات كل شهر.

فيما يلي خطوات إجراء تحليل خط الاتجاه:

أولاً، احصل على أرقام المبيعات الشهرية للأشهر الستة التي سبقت إطلاق برنامج التدريب (كما هو موضح في الرسم البياني أدناه بالخط الأزرق).

بعد ذلك، قم بإنشاء تحليل للاتجاه يوضح كيف يمكن أن يبدو مجموع أرقام المبيعات إذا استمر في نفس الاتجاه من دون أي تدريب (كما هو موضح في الرسم البياني أدناه بالخط الأزرق المنقط).

بعد ذلك، ضع علامة عند النقطة التي تمثل وقت أو تاريخ انعقاد البرنامج التدريبي على الرسم البياني (كما هو موضح أدناه بالخط الأحمر الرأسي– شهر يوليو).

بعد ذلك، وضح متوسط المبيعات الشهرية المتوقعة في حال استمر اتجاه ما قبل التدريب.

وأخيرًا، حدد أرقام المبيعات الفعلية للأشهر التي تلت البرنامج التدريبي (كما هو موضح في الرسم البياني أدناه بالنقاط الحمراء).

يمكنك الآن تقديم حجة مقنعة مفادها أن برنامج تدريب المبيعات هو المسؤول عن الزيادة في نسبة المبيعات والموضحة في المسافة بين الخط الأفقي الأخضر (المتوسط الشهري للاتجاه قبل التدريب) والنقاط الحمراء (المبيعات الفعلية) ، أو يمكنك تفصيل نتائج المبيعات لكل مندوب باحتساب الزيادة في متوسط مبيعات المنتجات لكل شهر، ويظهر في الرسم البياني أدناه مقدار الزيادة من ٩٧ إلى ١١١.٣.

وهكذا تبدو النتائج:

إن كنت ستستخدم هذه الطريقة، فتذكر أنها تستند إلى فرضيتين:

جميع العوامل التي أثرت على الاتجاه قبل البرنامج التدريبي يجب أن تستمر كذلك بعد البرنامج.
أنه لم يتم إدخال عوامل جديدة.

قد لا تكون هذه الفرضيات دائماً صحيحة، فقد تعطينا تقديرًا سريعًا وغير دقيقاً ولكن في حال عدم وجود طريقة أخرى فعالة، فإن استخدام هذه الفرضية أفضل من عدم فعل أي شيء على الاطلاق.

بالإضافة إلى ذلك، قد ترغب في استخدام طرق التنبؤ والتي تتنبأ بالتغييرات بدلاً من الاعتماد على اتجاه واحد وثابت، ويفترض ذلك أن الموظفين في شركتك يمتلكون مهارات التنبؤ.

تقنية التحليل ٣: الاعتماد على تقدير الخبراء

وأخيرًا، يتمثل الأسلوب الثالث في الاستعانة بالخبراء لتقدير مدى تأثير برنامج التدريب.

قد يشمل هؤلاء الخبراء، الموظفين الذين خضعوا لبرنامج التدريب (غالبًا ما يكونون أفضل مصدر للمعلومات) و / أو المشرفين والمديرين وقادة الأعمال (الذين يدركون أحيانًا عوامل أخرى لا يدركها الموظفون).

الفكرة الأساسية هي:

ابدأ بإنشاء قائمة بالعوامل التي يمكن أن تؤدي إلى التغيير الإيجابي (التدريب، والإعلانات الجديدة، والموسم الجديد، والطقس الجيد، وما إلى ذلك)
اسأل واجمع الخبراء في شركتك (أو وزع الاستبانات عليهم).
اطلب من الخبراء تقديم نسبة مئوية تقديرية عن تأثير كل عامل من عوامل التدريب على نسبة التحسن العامة للمبيعات (على سبيل المثال، ٥٠٪ أو ٣٠٪).
اطلب من الخبراء تقديم نسبة مئوية تقديرية عن مدى ثقتهم لهذا التقدير الأولي (على سبيل المثال ،٩٠٪ أو٨٠٪).
قم بعملية حساب النسبة المعدلة من حصة التحسين ” بضرب النسبتين المئويتين معاً”.

إليك ما قد يبدو عليه ذلك في مثال بسيط للغاية (يوضح الجدول أدناه التقديرات من قبل شخص واحد)

٪ التحسين المعدلة	٪ الثقة والثبات	٪ التحسين	العوامل المؤثرة
٤٥٪	٩٠٪	٥٠٪	التدريب	١
٢٤٪	٨٠٪	٣٠٪	الإعلانات الجديدة	٢
١٣.٥٪	٩٠٪	١٥٪	مواسم المبيعات الجديدة	٣
١.٢٥٪	٢٥٪	٥٪	الجو الجيد	٤
		١٠٠٪		المجموع

جدول التقديرات

لديك الآن بعض البيانات التي يمكنك تقديمها لقادة الأعمال، ولكن هذا تقديراً فقط ولن يكون دقيقاً بنسبة ١٠٠٪.

ولكن المعلومات لا تستند فقط على مدخلات برنامج التدريب بل إلى مدخلات الخبراء أيضاً.

وقد اعتاد الناس الاستناد إلى التقديرات في مجال الأعمال -وذلك أفضل من المشي في طريق مظلم، بالإضافة إلى ذلك بعد أن قمت بضبط وتحديد المعدلات التقديرية لنسبتي الثقة والثبات والتي توضح هامش الخطأ المتوقع، فإن ذلك سيساعدك في الخروج بتقدير أقل والذي سيكسبك مصادقيه أكبر.